BOB全站数字化转型不仅仅是基础技术的转型，更是管理机制、管理模式、运营流程的转型。首当其冲的是组织与人才相关议题，如何组织团队、配置人才、激励牵引、考核约束，成为优先需要解决的问题。
数字化转型已经不再是一个新概念。虽然市场上对数字化的范围和定义还存在不同看法，但普遍接受的几个观点如下：
正因为此，虽然本次《通知》对数字化转型的方向、体系、保障，甚至优先发展的技术、行业和职能做出了明确指引，但企业在推进数字化转型中，依然需要在管理的理念和模式上，做出重大突破。而这些突破，往往都与人才和组织相关。因此，作为企业发展人才和组织的主管部门，人力资源部的定位和运营需要优先进行转型。
本文将从人才、领导力、组织、人力资源管理四个方面，探讨如何通过人力资源管理提升，帮助企业实现成功的数字化转型。
倡导的“新时代。新技能。”，旨在让每个人都能在数字化的时代中继续生活、学习、工作和参与。人才技能的培养，是所有数字化转型企业的首要挑战。新技能分为三类：
数字化运营所要求特有的技术类新技能，例如：为响应《通知》要求建设数据治理体系所需的数据类和信息安全类专业人员。企业往往会按照习惯，认为此类专业人员应该由企业的信息科技部挖掘和培养，但实际上，数据治理相关人才的能力特点和既往经验，和传统信息科技部门的人才差距甚大。
数字化转型给企业的产品和服务提供了新的发展方向和空间。产品创新数字化，特别是打造“差异化、场景化、智能化”的产品和服务，是《通知》对所有企业的首要要求。为此，非技术类新技能，甚至比上述技术类新技能更为稀缺和重要。其中最为典型的例子是企业产品经理所需要的能力。产品经理对于高科技企业并不陌生；而随着企业数字化转型的进程，这一角色将普遍被传统企业所接受。随后，产品经理将是一个成功的数字化企业中最稀缺的资源，然而产品经理究竟归属研发部门、市场部门还是销售部门，并没有标准答案，但却对企业是否能够成功推出强竞争力产品至关重要。
技术导致业务模式和流程的变化，甚至颠覆，要求员工快速掌握新技术，并重塑新模式和流程，以及与其他员工甚至部门的合作机制。这一类技能，特别是新模式下的合作方式和技巧，往往被企业所忽视。普华永道发现，企业的学习和发展部在进行新技能培训的规划和开发时，这一模块几乎都是空白，从而导致员工学习和掌握新技能的意愿不强，或者即便掌握了这些技能，也由于缺乏发挥的环境而导致该技能的功效打折。BOB全站
这三类能力的获取、培养、使用和功效，需要企业对人才队伍建设进行重新审视和规划，同时也需要颠覆常规的人才全生命周期管理理念。
三类人才能力的真正发挥，需要企业在领导力方面着重发力。本文所提及的领导力，特别是针对性地关注企业核心领导层在数字化转型中的牵引能力。
企业核心领导层是否对数字化带给企业的价值形成高度共识，已经是众多企业数字化转型成败的最根本原因之一。企业可以面向核心领导层成员进行测试，分别列明对企业最重要的数字化技术和该技术的应用场景，根据普华永道经验，测试结果很难达成一致或多数一致，BOB全站往往是各有各的答案。
企业核心领导层必须有专人全职主抓数字化。在繁重的企业日常管理事务中，若由某位领导兼任牵头，或者直接由企业一把手牵头来负责数字化转型，会导致精力分散，不能聚焦，最好是专人来负责具体事务。
企业核心领导层往往缺乏对标国际一流的“数字化领导力”体系。中国市场常见的领导力模型，普遍是基于成熟市场管理实践所总结的舶来货，缺乏中国本土特点，很难充分适用于国企管理。数字化转型凸显了这一缺陷。迅速打造中国的“数字化领导力”标准，已经迫在眉睫。
支撑企业数字化转型，组织必须先行。一定程度上，新技能的培养和发挥需要组织保障。很多时候，BOB全站拥有新技能的人才在企业中感到“水土不服”，其根本原因是欠缺相匹配的组织模式。对此，企业应做到：
如果数字化转型根本上是业务转型，那么符合业务未来发展的组织范式，必须成为企业数字化转型蓝图的重要组成部分。结合开篇所言的几个数字化转型特点，未来企业的组织模式，势必需要打破科层制或者流程型组织的传统，平台型、开放边界、团队型的组织将形成主流。其中实际上能够起到根本性作用的，是该组织模式下责权利的清晰划分和前后一致。举个例子，如果企业的KPI（关键绩效指标）不根据组织调整做相应改变，那么无论采用何种组织模式，即使是最先进的平台型、项目型、开放型组织，依然会出现严重的资源板结现象。企业越大，既往越成功，该现象就越严重，而KPI改革所牵引的组织改革也越艰难。
企业的数字化转型，很难在整个企业中全面开花，齐头并进。类似于转型，特别是创新性转型，企业在推进数字化转型时，往往会选择部分职能或者某块业务作为试点。因此，试点的选择尤为重要，一定要具有充分的代表性并考量对企业整体业务体量的影响程度。不建议选择远离企业核心业务模式的试点，或者是成功与否“无关痛痒”的试点。同时，数字化转型的常态化，要求试点一旦形成成功或者失败的借鉴点，就快速在整个企业中进行复制，在不断的迭代中加速企业数字化转型的滚滚车轮。
除了改造企业自身组织和机制，针对数字化转型越来越“生态化”的特点，企业需要尽快打造与价值链上下游、服务商、供应商、客户等的生态合作模式，包括资源和能力的交叉应用，IP共享、收益分享等配套机制。《通知》在产品开发、服务敏捷和产业生态等专题上的要求，普遍需要这些机制予以支撑。
一方面，搭建前、中、后台的服务模式。人力资源管理自身的数字化和智能化（统称为“数智化”），需要充分对标国际和行业一流，打破既有的“人力资源三支柱”体系，以服务化为牵引，打造人力资源前中后台的服务模式，并通过构建场景化的人力资源服务模块，快速响应业务需求。
另一方面，形力资源统一体系。人力资源管理需要与企业关键后台职能，特别是财务管理、合规管理等，形成统一的体系，打造支持业务转型发展的一站式“集成后台”。其中，特别强调两个联动，即“企业、组织、个人绩效管理”的联动，以及“客户、产品和员工培养”的联动。
在上述两个方面发展的同时，人力资源管理需要特别强调在业务急需模块的能力发展。这些急需模块，正是本文上述人才、领导力、和组织三方面所需要的能力模块；除此之外，在变革管理方面，人力资源部要能够高举企业文化重塑的大旗，细分人群类别，针对“关键少数*”，规划和实施变革管理。
*关键少数即普华永道卡岑中心提出的撬动文化变革的关键少数特征、行为及非正式领导三要素，详细内容请参考“文化驱动成功转型，从关键少数入手”，“关键少数行为，决定企业未来走向”，“真正的非正式领导，企业转型隐形推手”。
“三军未动，粮草先行”。对于企业的数字化转型，人力资源管理的提升，就是需要先行的“粮草”。无论企业是否已经准备好，转型大势已经开启，从人才、领导力、组织和人力资源管理四个方面入手，将帮助企业的数字化转型迈向成功。
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