BOB全站要做年度计划，就必须要了解现在人力状况如何，是否能够支撑起来年公司制定的年度计划和目标，现状分析包括

　　（3）培训状况分析：包括培训次数、人均次数、培训覆盖率、人均时长、课程性质占比、满意度、改进度、有效性提升比例等等

　　（5）招聘分析：招聘人数、平均月入职数、招聘层次占比、流动率占比、招聘来源、招聘费用（总费用和人均费用）

　　（6）其他你认为需要增加的现状分析，你认为公司哪个事项最严重就分析哪个，比如你的劳动官司比较多，你就要重点分析制度、员工关系和企业文化。

　　PS：以上的分析可以说是人力资源最重要的环节之一，是年度盘点自己的重要工作，每个指标都通过数据统计之后，都有特定的作用。

　　（1）经验预测：根据以往经验，比如连续三个月数据，营销上升10%，人数也上升5%，那么，2018年，营销差不多也是这样，那么，人数差不多也是3%-5%之间。

　　（2）调查法：这个方法，简单有效不动脑。年度计划下来后，每个部门的任务也差不多接到了，那么发一张调查表下去，每个部门依据自己来年的规划，提出需求，包括数量和质量需求

　　（3）预算分析法：根据财务下达的财务预算，与各部门进行沟通，比如给A部门增加了2万/月的预算，与A部门的负责人进行面谈交流，得到来年度的人员需求。

　　（2）胜任评估：根据公司年度目标，包括组织变化和产品变化，现有多少人能调配、有多少人能够培训后调配，还有多少缺口需外招；

　　（3）收入评估：依据公司年度目标，财务下达的财务预算，此次年度收入增长达到多少，如果将人员分为ABC三类，各自该如何分配

　　（2）人力资源培训计划：包括人力资源培训多少场、课程是什么，培训方式比例（比如内培、外培各多少）、参加人员安排、培训效果评估、培训效果跟踪，培训后业绩评估等等

　　（3）人力资源薪酬计划：总薪酬安排计划、薪酬增长幅度计划、津贴补贴计划、福利计划及其他与薪酬有关的计划。

　　（4）人力资源绩效方案：绩效应该称之为方案而不是计划。绩效方案是要在年初落实到位，需要切实执行考核的。包括：指标制定、指标分解、绩效计算、绩效分配、绩效评估、绩效纠正等方面。

　　（5）人力资源文化计划：包括搞多少场活动、各自主题是什么、达到效果是什么、需要花多少钱等等。

　　（6）其他认为有必要写的一些计划，比如说信息化项目计划（要有甘特图进度）、制度建设计划、人员测评计划、管控计划（针对集团化企业）等等。

　　（1）计划制定后，这是年度计划，那么在执行的时候，还需要进行分解。分解可以分解按照季和月分解；

　　（2）季度和月度计划，建议根据公司年度计划来执行。但是必须要领先公司一个月，如果完全和公司的计划同步，总会落后一步，要提前一个月进行，到下个月正好用上。

　　（3）不管季度还是月度计划，必须是要以滚动的方式进行。尤其是对业绩提升靠人进行的企业，比如生产型和销售型企业，上个月任务没有完成，下个月必须要滚动合成完成。

　　（1）在执行计划的时候，避免不了计划的执行偏差，偏差的缘故原因很多，可能市场预测错误、公司目标发生变化、公司资金发生重大变故等等，都会导致偏差产生

　　（2）人力资源在执行计划的时候，往往需要需要对公司状况变化做一定的预先判断。比如预计销售额连续半年上涨，结果发现三个月不仅没有涨，反而有所下降，这个时候，要暂停之前的政策，BOB全站重新评估。等到半年的时候，再去重新评估，就会晚一个季度。这个时候还采用原先政策，就会造成巨大浪费。

　　（3）人力政策在执行的时候，BOB全站建议每个季度进行一次盘点，类似于年底盘点，从公司整体的角度去出发重新考虑整个计划的执行，会发现不一样的问题。

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