BOB全站医院是由人组成的，没有人，医院组织就不存在，而组织的非资源价值，都是依附在人身上的。人力资源既被称为资源，便有收益，有风险。对医院的管理者来说，对人力资源风险点的了解，应当像司机对交规一样熟悉，才能避开暗礁，使其增值。

　　这回，博策纵横医院运营管理公司（博策医管）的人力资源管理专家谷荣凯就来帮您盘点一下医院人资管理当中的各类风险。

　　规划存在盲目性、片面性，人力资源规划工作不规范、不严谨，仅有一些非常简单的估算与预测，无法对医院人力资源管理起到指导性作用。

　　比如，某个专科市场，BOB全站微创技术形势大好，医院决策层也打算引进，但或因为对人资重视不足，或因为内部沟通机制不畅，导致来了设备没人操作，或者来了设备和人，没有相关的制度和绩效考核措施，这些真空期，无疑都是医院要付出的成本，和直接掏出去的钱没两样。

　　招聘流程不合规，招聘人员个人主观意识过强，BOB全站在招聘过程中不按照科学合理的招聘流程进行，缺乏对应聘人员进行科学、规范性的筛选。比如很多医院缺乏岗位职责的说明，也没有预先设置胜任力模型，那么人才是否合格，就全在于招聘人员的个人经验，自有裁量权过大，导致招聘结果不稳定。

　　招聘人员不合格。可能出现招聘者无法评价应聘人员能力，不能甄别应聘人员是否符合要求，甚至出现因私利而影响医院招聘公正性的情况，就很难保证被招聘者合格。比如招聘骨科专家的时候，人资不清楚骨科的手术难度，那么就需要骨科的专家在专业领域进行研判，而不能仅由人资一方决定。

　　选错培训对象，没有开展系统的培训需求调研，以完成培训规划为目的开展员工培训，往往出现“员工想学的不培训，培训的内容对员工没有帮助”的现象。

　　缺乏培训效果评估。培训效果评估是培训工作改进的最佳依据，没有对培训效果的评估，就无法准确掌握员工对培训的反馈，培训工作的改进也就无从谈起。

　　考核指标不明确，考核指标是绩效考核的核心内容，相当于绩效考核的标准，如若考核体系不科学，考核指标不量化，考核标准不关键，那么考核结果必定不全面不客观，难以难以服众不说，还会影响到医院的凝聚力和向心力，考核过程形式化。

　　医院没有形成健康的绩效考核文化，员工片面将绩效考核结果运用等同于考核的目的，认为考核就是扣工资，考核者往往碍于情面在实施考核时所有员工都得高分，致使优秀员工得不到有效激励，落后员工认识不到自身的不足，医院丧失活力，而绩效考核也就失去了它本来的意义，甚至破坏了医院工作环境，起了负面作用。

　　更有甚者，有些医院的人资制度不完善，流程不规范，导致对员工无法进行有效管理，奖惩无依据，甚至造成了医院运营中的法律风险与隐患。

　　根据医院长期发展规划，结合医院当前员工数量与质量的实际情况，医院未来几年的发展和整体用工情况开展预测，并将预测结果与目前现状进行对照，形成差距分析，进而提出立体、具化的人员招聘或解聘计划，实现人力资源的总体均衡。同时每年要开展对规划实施情况的评估，对存在误差和外因变化的情况及时做出调整，保证规划的合理性，形力资源风险管理机制。

　　再次，风险管理需常抓不懈。旧的风险消除而新的又会出现，因此风险成因分析、风险类别识别、风险控制、持续改进这几个环节要定期、不断地循环进行下去，从而形成有效的风险管控机制。通过对风险的定期再分析，对执行中的问题再评估，来确保风险控制方案取得实效；同时做好记录留存，并对记录进行科学分析，为将来的风险管理提供依据。

　　总结一下，BOB全站医院要做好人力资源风险管理，首先，医院要建立事前防范保障机制。增强人力资源风险控制能力，防范风险于未然。其次，医院要建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸，医院要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的考核或测试。加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。长此以往，不断积累沉淀，则医院的人资管理必有收益。