BOB全站大年初一，某 TOP20 房企人力老总刘芳在接受《每日经济新闻》记者采访时表示， 大家都在裁员，这是大势所趋，也就认命了。

　　由于疫情和防疫政策的关系，刘芳选择在上海就地过年。因为她所在部门的考核指标是集团最重的，既要在规定时间内对集团各部门完成指标优化，又要梳理今年的人员缩编数字。

　　人力老总也有自己的顾虑，其实大笔一挥也并非大家想得那么大开大合。 刘芳表示，年前担心指标完不成，年后最担心的是人员流失问题， 怕的是你想留的人留不住，不想留的人却留了下来 。

　　裁员一方面是为了提升效率，BOB全站年前的裁员尤其如此，还可以极大地节省成本。当然，这是大势所趋，大江大河的时候，也就认命了。

　　刘芳告诉《每日经济新闻》记者，在行业整体下行的背景下，对于不少房企而言， 活下来 保交楼 、保证公司基础经营才是最重要的，而公司人员的合理配置则是人力部门的 一号 工作重点。BOB全站

　　刘芳所在房企和此前已经爆雷的泰禾集团、华夏幸福、蓝光发展等房企类似，由于快速扩张等因素导致资金断裂，该房企旗下数百个项目曾一度处于停业或半停业状态，导致近来的销售也呈断崖式下降。

　　记者注意到，这些年通过高杠杆、高周转方式扩张的企业，包括阳光城、新力、弘阳等，近两年就陆续传出裁员消息。如阳光城今年 1 月中旬将下辖的营销大区进行裁撤合并；弘阳地产早在 2020 年就传出裁员 30% 的消息。

　　刘芳告诉记者，房企提出的 提质增效 ，放在组织架构上就是减去一些层级或部门，放在人力口就是裁高招低，放在营销口就是压缩费用，放在运营口就是工程该压不该压的账都会再压个几个月。

　　随着这类房企融资性现金流和经营性现金流的断档，购房者也更加谨慎，对于即将爆雷的房企不敢再去买他们房子。除非融资端放松，这类企业将很难扳回这个局面。

　　哪些人最容易成为裁员对象？在刘芳看来，对于一家房企而言，只需留下工程、成本、营销、财务、人力部门，就能够运转起来。

　　行情好的时候，房企希望在营销中心之外成立营销公司，除了做营销策略之外，职能上和各区域营销部和集团营销中心互有重叠。其初衷是想做一个孵化，不光卖自家房子，还想成为渠道，卖别家的新房。但行情不好，这个部门就成了累赘，高不成低不就，这也是为何阳光城会将这个部门裁撤的逻辑。

　　刘芳表示，房企各组织部门存在的价值在于能够让各个条线充分协作。因此，裁员的顺序依次为投资类、客户研究类、融资端等。对于区域平台和集团平台的人，也是可以取舍的。如阳光城，将上海区域和江苏区域合并之后，只留少部分一线人员。

　　除了部门整个裁撤和保留合并，对于部门内人员的去留则显得相对谨慎了许多，这也是让人力老总最头疼的部分。

　　一般而言，裁员会先针对集团各职能口的员工，尤其是管理岗位。其次，营销岗位是重灾区，尤其一些尾盘的营销部门将被合并至其他项目，大约一半人会被 优化 。

　　首当其冲的是‘老白兔’，即资历老又不亲力亲为，多以部门高级经理和副总监为主，这类人平时在公司关系多没人碰，而第一波裁的就是这类人。第二波则是刚入行一两年的‘小白兔’，这类人愿意做事，但不能独立承担任务。

　　第三波才是管理人员，比如区域的营销负责人，就可以让集团营销总兼任。管理岗位可以通过兼职的方式去压缩，管理岗不是业务岗，而是通过管理目标和他人来达到经营结果，管理这个岗位的人对于专业度要求也没那么高。

　　不过，降本是一方面，刘芳表示， 能够把房子卖好，企业反而愿意加钱找人来，增加的投入取决于他的产出。现阶段，所有动作都围绕着一个目标，那就是按时交付。

　　以前企业为了扩张，执行的是管控。如今对于大部分房企来说，要做的就是穿透式管理，以最低的成本做最高效的事。在组织架构上，基本缩减成二级管控，穿透 + 扁平式管理是大趋势。集团通过区域整合直接穿透式管理区域，使得区域平台不再重要。

　　此外，现阶段的营销，房企更多会采用分销、加大佣金比例的方式。 人力资源的投入和产出是需要时限的，不是说今天招了人下个月就会见效，起码需要半年后才会有效果，房企毕竟不是流水线工厂。

　　在刘芳看来，一个案场 20 个人销售和 40 人销售未必有差异，20 个置业顾问可能都没客户。 除非项目上购房者人流涌动，需要增加人手。

　　先要活下来然后才能活下去，最后才是活得好。活下来就是要扛过暴风骤雨，同时持续经营，接下来才考虑往前走一步的问题。

　　刘芳表示，BOB全站每家房企情况不尽相同，属性也不同，所以目前面临的局面也不同。在活下来的阶段，要识别哪些区域是基本盘，哪些部门是需要保有的，同时对于现阶段可以放弃的职能和区域，采取卖掉等方式，做组织架构收缩。

　　对于碧桂园、龙湖、旭辉这类房企，依旧会维持稳健发展策略，包括人才组织上。比如龙湖，目前处在一个人员更迭周期，在过往十年里，龙湖快速引进行业精英，并从 2012 年开始就大量培养仕官生，如今这群人已成了企业的中流砥柱。

　　在行业面临大减员的时候，面临自身的换代需求，毕竟有的人跟不上企业发展。此时，借势做一些人员换仓，把跟不上的人淘汰，从其他房企招收一批不错的人。

　　此外，有一些企业觉得现在是扩张的绝佳时机，类似于万科、金地、中海这类头部房企，现阶段做的是卡位，占住前几名位置。

　　而葛洲坝和电建这类房企，在经营能力和人才建设上有足够厚度，会通过项目类的并购扩大市场规模，但相应的其组织架构不会快速扩张，区域平台不会大规模招人，只会在土建和项目上一些关键岗位做人员填补。

　　再比如区域型国企建发、华发等，这类房企一方面想承接一些房企区域性项目，对于人才和扩张需求是最激烈的，在人才端会采取更加激进的方式来实现五百亿到千亿元的跨越。

　　还有像广西彰泰、河南建业、四川领地等区域型房企，以及没有登陆过资本市场、在杠杆方面没有用足的企业，这两类企业面临的年关形势又不一样。

　　在春节这个重要节点上，用什么样的薪酬策略来保证人心？刘芳表示， 对于保有的干部会进行倾向性发放，对于一些要收缩的地方会进行侧重性的调整。